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95后“创三代”登台 惠而浦维新

对于中国家电产业集团来说,多品牌运作是大趋势,海尔智家、海信集团的多品牌战略之路日趋成熟。2014年,惠而浦入主当时的合肥三洋,也开启了多品牌战略之路。但之前内部的各品牌之间未能有效建立品牌区隔。

如今,作为格兰仕家族第三代掌门人梁惠强晋升为惠而浦(中国)总裁,同时兼任格兰仕副董事长。外界对这位普林斯顿求学归国的“95后”充满了好奇和期待,想看看惠而浦(中国)原中国管理团队摆不平的问题,这个家庭出身优越、有着美国名校教育背景的年轻人如何理出头绪。7月28日,接手惠而浦80天的梁惠强接受了媒体的专访。

明确品牌定位

通过收购,惠而浦旗下将有格兰仕、惠而浦、易厨、帝度四个品牌,梁惠强宣布了惠而浦(中国)的“双品牌”战略,即在原有的惠而浦品牌基础上,做大做强“帝度”品牌,聚焦中高端市场,并与格兰仕及旗下“易厨”品牌协同发展。

此外,公司对四大品牌做了细致的差异化定位:

> 惠而浦:国际化品牌路线,满足消费者对高端、高品质消费升级的需求,专注白色家电。

> 帝度:坚持品质与性价比路线,成为真正与中国消费者共情的民族品牌,面向”95后”,定位年轻化。

> 格兰仕:坚持品质与性价比路线,专注生活电器,淡化冰洗品类。

>易厨:普及型消费路线,为满足时尚新潮的Z世代而生,主要覆盖微蒸烤套系、生活电器套系、厨房电器套系、空冰洗套系、工程商用等品类。

明确了品牌定位,接着是提升产品力,梁惠强直言 :“对于惠而浦(中国)来说,现在更重要的是要练好内功。”过去,惠而浦(中国)很大部分资源跟精力,都放在了营销跟渠道上。“实际上这些并非用户所希望的,他们对我们能做出优秀产品更有期待,现在我们必须要努力去打磨产品。所以,对于一些过去相对比较弱势的品类,我们也加强了投资。”基于此前惠而浦(中国)产业链优化问题,格兰仕共享了自己的制造链。

对此资深家电分析师刘步尘认为,品牌形象的建立具有延后性特征,公众要建立一个品牌观念很难,要打破这个品牌观念同样很难。由此来看,消费者接受这四大品牌重新定位,需要一定的时间。

95后“创三代”登台 惠而浦维新

图:格兰仕第二代掌门人与第三代掌门人同框

梁惠强介绍,在控股了惠而浦(中国)后,格兰仕在研发、制造上,都给予了惠而浦(中国)赋能。“我们的资源、灵活性,在制造上、效率上给予惠而浦(中国)大幅度的提高。”

此外,格兰仕系列的商业营销“组合拳”,也将保证惠而浦(中国)能够长期在中国地区运营。就在这一次品牌发布会上,格兰仕称将携手惠而浦(中国),打造“样板体验店”,并共同联合促销。

给快车换轮子

今年5月6日,格兰仕宣布斥资20.5亿元收购惠而浦(中国)51.1%的股份。梁昭贤、梁惠强父子成为惠而浦(中国)新的实际控制人。格兰仕还计划在12个月内继续增持惠而浦。截至7月29日,格兰仕持股比例已经增加至53.77%。原大股东惠而浦(中国)投资有限公司的持股比例则降至19.9%。

惠而浦(中国)由惠而浦整合合肥三洋而来。2014年惠而浦(中国)投资有限公司代替合肥市国资委,晋升为合肥三洋第一大股东,并在A股挂牌上市,成为首家登陆主板的外资家电品牌。引入外资控股,改变所有制形式,合肥三洋的变身,为国企混合所有制改革提供了新的思路。

在10年的时间内,该公司两度易主,文化和管理方式发生两次大转变,这像是给快速行驶的汽车换轮子,难度不言而喻。

谈及改革,梁惠强视线并未直对记者,俯视角度大约30度,双手五指交叉,显得踌躇满志而又肩负重任。梁惠强表示要“改变散漫管理方式,自我加压,对商业逻辑和运营逻辑做大刀阔斧的改变”。

95后“创三代”登台 惠而浦维新

图:梁惠强谈及改革问题

梁惠强称,实际上自己接手惠而浦(中国)80天来,花了大量的时间,纠正以往管理团队所做出的错误决定。“如渠道上的区域承包、托盘式的‘包干制’、品牌宣传上的不合理等,都做了重新的纠正。”

“对于一些历史遗留‘包袱’,比如说质量问题,我们进行了大量处理。”梁惠强称,接手惠而浦(中国)后,原来公司发展的“旧账”,都要一一解决。

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